De ene marketeer zag een razende en kwade Paul Polman op het podium van de UBA Trends Day 2022. De andere een bevlogen, activistische en inspirerende nieuwe leider van de duurzame beweging. Maar hoe je hem ook aanhoorde, de gewezen CEO van Unilever gaf het publiek van marketeers ook een schop onder de kont. ‘De omslag naar duurzaam ondernemen gaat te traag. Het moet sneller.‘
Waarom heeft Paul Polman recht van spreken als het over duurzaamheid gaat? Werkte hij niet zijn hele carrière bij voedings- en hygiënegroepen die toch een behoorlijke ecologische voetafdruk hebben? Verdiende hij in zijn laatste jaar als CEO geen 11,7 miljoen euro, volgens Wikipedia? Ja, dat klopt. Maar… tegelijkertijd voerde hij zijn laatste managementfunctie uit op een manier die hem credibiliteit geeft. Polman ontwikkelde toen in de praktijk het beleid dat hij vandaag als consultant predikt. Toen hij aantrad bij Unilever verkondigde hij dat multinationals bestaan om oplossingen te bedenken voor toekomstige behoeften van de mensheid. Daarom bracht hij in het Unilever Sustainable Living Plan onder woorden hoe Unilever voortaan zou bijdragen aan een duurzame wereld. Hoe het bedrijf in omvang zou verdubbelen terwijl het zijn belasting op het milieu als gevolg van de productie en consumptie van Unilever-producten zou halveren. Vervolgens schafte Polman de presentatie van kwartaalresultaten af. Tussen 2009 en 2019 voerde hij zijn plan uit… én leverde 300 procent winst voor zijn aandeelhouders. Hoe Polman dat voor elkaar kreeg in een behoorlijk star en zeer hiërarchisch bedrijf kan elke manager en marketeer inspireren om het in zijn of haar functie ook over de duurzame boeg te gooien.
Marketeers zijn de kracht van verandering
‘Ik wilde hier fysiek aanwezig zijn om jullie te ontmoeten’, begint Paul Polman zijn keynote. ‘Thuis luisteren en kijken duizend marketeers mee. Hier in de zaal zijn jullie met driehonderd. Samen zijn jullie de crème de la crème van het Belgische advertentieland. Jullie beslissen misschien over negentig procent van het Belgische advertentiebudget. En dus zijn jullie een kracht van verandering. Je verantwoordelijkheid gaat verder dan producten of diensten verkopen en geld creëren. We kunnen allemaal het verschil maken.’ Maar de urgentie is groot. En dat is te merken aan de bevlogenheid waarmee en het tempo waarin Polman zijn toehoorders meeneemt naar de stand van dewereld tijdens de UBA Trends Day 2022. Vervolgens maant hij hen aan om de juiste waarden aan hun merk toe te voegen, zoals duurzaamheid, diversiteit en mensenrechten. ‘Ook vertrouwen en transparantie zijn sleutelbegrippen’, schrijft Polman in zijn boek Netto Positief: ‘Aangezien intensief samengewerkt moet worden om de grote wereldproblemen het hoofd te bieden, is het essentieel om op elkaar te vertrouwen. Investeerders verwachten dat bedrijven aangeven hoe ze de uitstoot van CO2 en broeikasgassen denken aan te pakken. In de voedingsmiddelen- en consumentengoederensector vallen veel vragen onder het kopje ‘clean label’. Consumenten willen meer dan vroeger weten wat ze eten en welke biologische ingrediënten er zijn gebruikt. Vertrouwen gebaseerd op transparantie is een krachtig machtsmiddel. Het leidt tot een netto positieve wereld, creëert goodwill en immateriële waarde.’
Mensen willen werken voor een hoger doel
Wereldverbeterende waarden zijn aanstekelijk. Trendrapporten en groeiende duurzame ondernemingen tonen aan dat consumenten vandaag meer geneigd zijn om te kopen van bedrijven die sociaal bijdragen aan de maatschappij. Daarenboven zijn zulke bedrijven ook geliefde werkgevers, zelfs als de lonen daar wat lager liggen. ‘We zien dat jongeren, en medewerkers in het algemeen, willen werken voor bedrijven die iets groter doen en hun doel waarmaken’, ervaarde ook Polman. Technologie kan een middel zijn om dit doel te bereiken. Maar volgens Polman is duurzaamheid geen technologische uitdaging: ‘Duurzaamheid is een menselijke uitdaging. De ecologische crisis is dan ook een crisis van hebzucht, van apathie en van egoïsme. Neem nu de kindersterfte. Technologisch bestaat de oplossing al, want we weten hoe we kinderziektes moeten behandelen. We weten hoe we ziekenhuizen moeten bouwen, hoe we eten tot bij mensen moeten krijgen en hoe we mensen uit de armoede kunnen trekken. En toch sterven er kinderen.’
Naar een netto positieve mindset
‘Minder vervuilen is niet meer voldoende’, adviseert Polman. ‘Echt duurzaam worden, zal niet lukken met voorzichtige doelstellingen. Bedrijven zeggen minder plastic in de oceanen te willen, minder bomen te kappen en minder CO2 uit te stoten. Maar dat is hetzelfde als zeggen: ‘Ik zal maar vijf in plaats van tien mensen vermoorden’. Alsof je dan geen moordenaar meer bent!’ Polman wil bedrijven inspireren om meer bij te dragen aan de planeet dan ervan te nemen. ‘Als we enkel optimaliseren wat niet werkt, komen we maar een beetje vooruit. Beter is het oplossen van het CO2-probleem, het planten van bomen, het gebruiken van grondstoffen die de oceanen niet meer vervuilen.’ Om dit te bereiken moet je de grenzen verleggen. Het helemaal anders doen. Centraal daarin staat de vraag: Is de wereld beter af met jouw bedrijf? ‘Als je ‘nee’ antwoordt, moet je er niet meer voor werken of het bedrijf opdoeken. Als je ‘ja’ antwoordt, kan je een netto positief bedrijf zijn of worden dat bijdraagt aan de oplossing.’
Van korte naar langetermijnvisie
‘Nee’, moest Polman zelf antwoorden toen hij begon bij Unilever. Want zijn werkgever was verantwoordelijk voor ontbossing, betaalde de boeren weinig voor hun producten zodat ze in armoede moesten leven en vervuilde onze planeet. Herbronning vond Polman bij de roots van het bedrijf, in de oorspronkelijke missie die opriep tot het verbeteren van de hygiëne in het victoriaanse Engeland door het maken van zeep. ‘Om mijn duurzame strategie te laten slagen, moesten de aandeelhouders wat meer op afstand blijven. Ik besloot hen niet meer elk kwartaal de cijfers door te geven. Want het grootste obstakel bij het opbouwen van een langetermijnbedrijf dat de wereld dient, is de meedogenloze druk van kwartaalprestaties. Waarde voor de aandeelhouder zou een resultaat moeten zijn, geen doel’, schrijft Polman hierover. ‘Als je een bedrijf leidt voor de lange termijn, leid je het per definitie duurzaam. Dan kan je alleen maar duurzaam denken. Aandeelhouders die daar kritiek op gaven, antwoordde ik dat ‘wie niet houdt van wat wij doen, niet hoeft te blijven’. Ik investeerde vervolgens al mijn tijd in het aantrekken van de aandeelhouders die ik wilde.’ Het advies van Polman: ‘Verleg je grenzen zodat je de zuurstof krijgt die je nodig hebt’. Maar dat wil niet zeggen dat de aandeelhouders zich uiteindelijk met minder winst tevreden moesten stellen. Nee, tijdens de Polman-periode boekten ze driehonderd procent return op hun investering, als rechtstreeks gevolg van de duurzame strategie. Deze financiële beloning in het vooruitzicht stellen, zou menig directiecomité overtuigen van een nieuwe en duurzame strategie. Zeker omdat tegelijkertijd de kosten van nietsdoen significant hoger worden dan de kosten van wel iets doen.
Luister naar kritiek
Ook andere stakeholders werden aan boord gehaald. Paul Polman riep zijn marketeers, country-, categorie- en productmanagers op om uit hun bureau te stappen en partners te zoeken, over de grenzen heen. Het is aan de marketingmanagers om deze duurzaamheid op een geloofwaardige manier naar buiten te brengen, daarom dat Polman geen aparte duurzaamheidsmanager wil, maar deze functie wel toevoegt aan de marketingmanager (Lees 2 marketing to do’s van Polman). Dit is geen evidente taak. Veel stakeholders zullen namelijk verandering wensen of eisen op punten waarvan zij vinden dat jij niet ver genoeg gaat. ‘Weet dat niet alle kritiek houdt snijdt’, adviseert Paul Polman hierover. ‘Wanneer jouw bedrijf onder een vergrootglas gelegd wordt, zoek dan eerst uit wie de loep vasthoudt.’ Waarbij hij ten slotte afsluit met enkele tips om beter om te gaan met fanatici en kritische stakeholders:
1 Marketingmanager neemt duurzaamheid op zich
Polman is geen voorstander van een aparte duurzaamheidsmanager. Bij Unilever voegde hij communicatie, marketing en duurzaamheid samen in één functie. De directeur marketing was ook belast met het verankeren van het Unilever Sustainable Living Plan (uslp) in het bedrijf. Het was een centrale functie en niet een of ander duurzaamheidsclubje als franje aan de organisatie. Keith Weed was de eerste die deze gecombineerde functie vervulde. Hij zei daarover dat de positie de interne en externe communicatie op één lijn bracht en verduidelijkte hoe het bedrijf over 'zinvolle doelen' sprak. Door die positie te creëren, bouwde Unilever volgens hem 'een mechanisme in de organisatie om het uslp en de grote ambities daarvan te realiseren'.
2 Investeer marketingbudget in maatschappelijke projecten
Een focus op gemeenschappelijke waarden en doelstellingen ondersteunt managers bij het stellen van prioriteiten. Als fabriekseigenaren ervoor kozen om te investeren in afvalvrije productie, dan hoefden ze zich in dat kwartaal minder druk te maken over het produceren tegen de laagste prijs per eenheid. Productmanagers kregen de vrijheid om te onderzoeken hoe ze best investeerden in maatschappelijke veranderingen. De beslissing om een deel van het marketingbudget te investeren in maatschappelijke projecten, zoals handenwasprogramma's, wordt dan genomen op basis van zakelijke afwegingen en niet op basis van filantropische of maatschappelijk verantwoorde prioriteiten.
